当BSR进行气候情景分析，我们构建了三个或四个可能的未来，捕捉相关公司的业务中断。然后，我们与该公司合作，以使其策略更有弹性，例如，通过在多个场景中对冲风险，以防范灾难性的尾部风险，或在意外商机的投资。那么气候情景分析表明，该公司气候行动如何能够建立抵御潜在的破坏。
今年的纽约气候周推动了从气候承诺向气候行动的转变，我们必须加快这一转变，以确保《巴黎协定》的目标能够实现。公司的气候行动会是什么样子决定性的十年？考虑到企业自身的气候和环境战略，这里有三种可能的未来。
1.到净零及以下
两年前，该IPCC对1.5°C的特别报告明确表示，为了实现《巴黎协定》的长期目标，我们需要在2050年前实现全球净零排放。各国都在追随净零的北极星——这就是明证欧盟将在2050年实现气候中立,中国意外的承诺在2060年达到碳中和。如果实现了，中国的承诺就能实现降低升温0.2-0.3°C。
公司也都遵循了这一北极星。上个星期，沃尔玛的目标全球运营零排放到2040年六月，联合利华的目标到2039年，其所有产品的净零排放。今年1月,微软的目标到2030年成为负碳国家，到2050年消除所有历史排放。
这些目标和其他类似的目标揭示了企业在未来气候行动中必须回答的主要问题。公司是独立运作还是跨价值链运作?(价值链行动通常更有影响力。)为了实现目标，公司将采取什么样的减排干预措施?(最大限度地提高公司的信誉和环境完整性。)补偿的作用是什么——是避免排放还是从大气中吸收碳?(希望是在公司自身价值链的行动之后。)基于科学的目标倡议(SBTi)发表了一篇论文对净零个目标的概念基础，试图带来一些标准化的辩论。
2.以科学为基础的一切
事实上，SBTI过去五年的成功，与近千家企业承诺减排目标，指向第二个似是而非的未来。如果科学能进展的公司的气候目标，它可以接地所有企业的环境目标？我们可以有一个以科学为基础的企业环境战略？
这是的前提公布的初步指导科学目标网络上周发布的一份报告。SBTN提出了一个适用于所有环境目标的框架，即使它们背后的科学基础非常不同。公司需要克服与他们特定环境目标相关的挑战，就像火星所做的那样以科学为基础的解决问题。
这对未来气候行动的影响是显而易见的——它将越来越符合客观科学，而不是利益相关者或同行行为的主观要求，公司将试图撬动一个环境系统，而不是满足一群人。
3.业务转型到所有
转换为净零，该BSR帮助发起了夏天，指向气候行动的第三个似是而非的未来。为了建立净零价值链，企业需要将气候目标纳入公司战略和部署企业的职能远远超出了可持续发展和运营。所有的企业都需要转换。
净零价值链的目标意味着，采购团队会更喜欢有弹性，低碳供应商支持他们脱碳。企业风险管理和业务连续性流程将整合气候风险。财务部门将圈定资本，并建立新的标准，它的部署。优先要求公共事务的工作人员将增加气候政策利好的列表。研究和创新部门将需要发展低碳或更有弹性的设计。营销活动将促进公众支持。人力资源将通过连接到气候目的提高招聘和保留。而公司领导会制定了一个战略和管理结构相称这方面的努力。
在第三今后，企业将转变为针对气候变化和气候找到行动是他们的业务优势主要来源之一的组织。
这三种可能的未来中，哪一种将成为现实?当我们进行气候情景分析时，我们知道没有一种情景描述了实际的未来，未来将是所有情景的结合。公司的气候行动也是如此。我们未来的任务是通过转型我们的业务，建立零净值价值链，并提供科学所需的东西。你们公司下一步该怎么做?
