在过去的一年里，不同行业和不同地域的公司都采用了物质性方法来确定哪些可持续发展问题对他们的业务成功和关键利益相关者最重要。框架提供的指导，如SASB，格里，以及IIRC在这一系列活动中发挥了重要作用。我们已经看到一些公司对他们的重要性过程采取了更加详细的方法，通过额外的维度来思考，比如他们影响每个重要问题的能力，以及一个问题的重要性可能会随着时间的推移而变化。
对于许多公司来说，现在的问题是:“下一个目标是什么?”一个公司应该如何利用重要性练习的结果来定义战略和在整个运营中明确的前进道路?
这是事情变得有趣的地方，因为实质性是帮助定义一个在公司全球运营中产生共鸣的战略的第一步。
我们看到很多公司都在考虑它们的每一个重要问题，并确定它们的相关性。它是否对企业运营构成风险?它是否为产品组合提供了机会?例如，创造更环保的产品会增加市场份额吗?如果是，会增加多少?
问题不止于此。如果该问题对运营构成风险，该公司目前对该风险的管理情况如何？是否有适当的政策、流程和内部培训来适当管理风险？如果管理系统已经足够强大，你不太可能改变你的战略，但你将继续监控（但不是增加）你的投资。如果你发现了差距，你的目标应该更加雄心勃勃。在IBM前首席执行官萨姆·帕米萨诺（Sam Palmisano）称之为“全球一体化企业”的时代，我们还看到我们的成员正在努力创建一个在本地引起共鸣的全球战略，以及在他们的框架内允许多少“自由”。
这些问题的答案需要一定程度的严格，这可以通过深入的内部和外部评估来获得。例如，为了帮助在市场中发现潜在的机会，根据竞争对手在重大问题上的定位来衡量它们是有用的。但它也要求企业通过接触那些最初帮助确定公司实质问题的利益相关者，来解读市场上的硬信号和软信号。
最后，要使重要性在您的全球运营中产生共鸣，就需要跨职能部门、业务部门和地区的内部参与，以帮助推动收购，并帮助产生额外的见解，从而使全球方向融入当地现实。事实上，如果您的可持续发展战略要触及增长、资本回报、风险管理和管理质量等基本业务价值驱动因素，那么这种严格程度是必不可少的。
如果你制定了正确的战略，你在世界各地的员工就会有清晰而简洁的东西来团结和与外部沟通。想想看，这一切都始于物质性。
