在过去的几个月里，BSR博客的特色是与BSR成员公司领导进行的一系列问答他们分享了自己的见解和故事，讲述了自己是如何扮演现在的角色的，公司的可持续发展优先事项，以及他们的业务是如何实现这些目标的。
在本系列节目即将结束之际，我与负责BSR全球会员战略的BSR副总裁Laura Gitman进行了交谈。Gitman的职业生涯始于德勤(Deloitte)的战略顾问，后来在拉丁美洲的可持续发展领域担任过各种职务，因为她希望对世界面临的挑战产生更多直接影响。在过去的11年里，她在BSR担任过各种各样的职位，还在巴德商学院(Bard)的可持续发展mba课程任教，因此她可以“塑造跨不同职能部门的下一代领导者，让他们从可持续发展的角度思考问题。”
Gitman讨论了她从这个系列中获得的见解，以及这些主题如何与她作为BSR成员的全球负责人的工作相关。她还分享了自己在从事可持续发展行业10多年来看到的最大变化。
伊娃·迪埃内尔:请告诉我们您在BSR的角色以及您对BSR全球会员网络的愿景。
劳拉·吉特曼：会员资格是我们在BSR所做的一切的核心。我们与公司以各种不同的方式合作 - 从一对一的咨询到研究和活动的合作举措 - 以及成员资格是分享工作和扩展我们作为组织的影响的重要平台。
当我想到BSR会员资格的价值以及我真正希望公司从他们的BSR经验中获得什么时，我将其分为三类。
第一个是获取专业知识：我希望我们的成员将BSR作为一种资源，掌握新出现的问题和趋势，并获得不同主题的实用专业知识，无论是人权、气候变化、供应链可持续性，还是其他完全不同的主题。我们的专业知识还包括对特定行业方法的深入了解，以及全球和区域视角的融合。我希望我们的成员公司从我们在所有这些领域的投资和专业知识中受益。
我喜欢强调的第二个区域是合作，这是BSR成员经验的基本一部分。在该领域进入了十多年的组织，即在其25年周年纪念日，我可以说，大多数真正粘的可持续发展挑战和机会将通过合作解决。作为会员组织，BSR在促进变革方面具有独特作用。在过去的三年里，我们将参加我们的合作倡议的成员人数翻了一番，我们现在有超过一半的会员资格参加至少一个合作。
这些协作平台削减了各界，并使公司互相分享和学习的机会。该组的方法根据焦点而变化。它可能是一个团体聚集在一起合作和学习，因为它与我们在一起人权工作组，也可以是一个团队合作来创建一个标准或建立一个共同的愿景，就像我们互联网权力的未来倡议，这使得互联网为互联网提供了100％的可再生能力。
最后一个重点领域是网络：对我们来说，公司相互学习非常重要，而不仅仅是双向会员制，公司只与BSR合作并向BSR学习。为了促进联网，我们每年都会举办金博188的网站，我们还持有几十个较小的事件在世界各地，以及网络研讨会，允许虚拟网络。
Dienel:在本系列中，我采访了来自BSR全球11家成员公司的领导人，他们代表了不同的地区和行业。关于今天的跨国公司如何关注可持续发展，你从这个博客系列中获得了什么见解?
Gitman.有趣的是，我发现，尽管行业、地域、可持续发展的挑战和机遇各不相同，但在这些采访中，还是有一些非常普遍的主题。
对我来说，四个主要主题遇到：
- 公司正在制定更雄心勃勃的长期目标.目标是更大胆的，更大，更前进的。从几乎所有人，我们听说过10或15年的目标。Salesforce2050年，希望将所有运营供电100％可再生能源。在日立，目标是持续改进。Stora Enso的Noel Morrin作为可持续商业领域的先驱之一，他抓住了推动人们关注长期思考的理念:“可持续发展关乎两代人之间的变化。”
- 公司正在将可持续性融入其核心业务. 其中一个最显著的例子来自Telenor这家公司将可持续发展深深嵌入其核心业务，因此赋予社会以力量是公司的使命。对一些公司来说，整合是让更多的高管和首席执行官加入公司，而对另一些公司来说，整合是让每一位员工都能一如既往地从事可持续发展业务。玛莎百货的迈克·巴里谈到了业务整合，“这样当我们建立新商店或工厂时，可持续性就会自动发生。”在安盛企业社会责任一度被视为一项报告职能，但现在它已整合得如此之好，以至于该公司每年的企业责任周吸引了50000名员工。其他公司也在通过将更多外部利益相关者纳入决策过程来整合可持续性。Engie's Alexandre Brailowsky谈到公司的目标是100%的工业活动由专业的利益相关者参与机制覆盖。
- 各公司正在寻求大规模的合作伙伴关系以实现变革. 正如我之前提到的，合作是BSR成员价值观的一个重要方面，听到越来越多的公司也重视合作，无论是与行业成员、政府、非政府组织和民间社会的合作，还是与其他利益相关者的合作，都令人兴奋。Facebook，这是BSR未来的互联网电力协作计划的成员，正在共享数据中心设计，允许更有效的计算。正如比尔韦尔所说，这一合作就是“共同弄清楚难以为公司努力的障碍，并定义我们能做的事情来拆除这些障碍。”另一个例子是美国电话电报公司该公司制定了三个非常具体的目标，所有这些目标都涉及与公司业务之外的团体进行接触。正如约翰·舒尔茨(John Schulz)所说:“过去，我们的目标主要是面向内部的。”现在，他说，“通过从我们的网络和员工开始，让我们的供应链、我们的客户和我们的社区参与进来，我们可以实现比只专注于内部更大的节省。”
- 公司正试图了解如何创造价值，而不仅仅是减少影响.公司开始超越他们可以做些什么来减少自己的运营中的影响，而是专注于他们如何以积极的方式为社会做出贡献。这导致一些令人兴奋的创新。例如，在s，Gretchen Govoni谈到了公司如何分析温室气体数据，以确定可持续性最大的机会。在这样做时，SABIC发现该公司可以将二氧化碳排放量从一个设施中使用作为另一个设备的原料，因此它们创造了世界上最大的二氧化碳净化和利用项目。公司还将这一重点集中在重大目标中，进入大目标：到2025年，陶氏计划通过有利于商业和生态系统的项目提供10亿美元的价值。
迪内尔：这些主题是如何反映你在BSR工作中看到的？
Gitman.:这些主题与我们在BSR工作中看到的内容直接相关。第一个是关于制定更有雄心的目标，它触及了我们的痛处，因此我们将其作为今年的主题金博188的网站：“大胆点。”
我们也看到了其他的主题。在与公司单独合作的过程中，我注意到在我在BSR工作的十年中，复杂程度大大提高了。今天，我们几乎与所有不同的业务部门合作，从战略、采购、人力资源、营销、运营、产品等等。这体现了企业整合核心业务的主题，也体现了企业通过可持续性创造商业和社会价值的机会。
合作是我们在工作中看到的另一件重要的事情 - 有一个真正的需求，也是通过合作实现更多进步的机会。这总是BSR已经是关于的;这是我想打电话给BSR的秘密酱。这是我们真正驱动系统改变的地方。
Dienel:您已经在BSR工作了11年，目前领导着BSR的全球会员战略和服务。这些年来，你如何看待企业在可持续发展方面的发展?
Gitman.:我看到了它在几个方面的发展。当我开始的时候，我更关注的是:为什么这很重要?我该怎么做呢?现在，我们已经过去了。今天的问题实际上更多地是关于如何:我们如何做到这一点，并真正推动有影响力的变化?10年来，我们做了很多事情，但都没有产生我们想要的影响，我们该如何更敏锐地看待这个事实?我们如何才能更加创新，真正专注于我们想要实现的进步?
我看到的第二个转变是，重点已经从企业在四面墙内做什么，转移到他们在四面墙外做什么，以及他们需要与谁合作才能到达那里——客户、竞争对手、政府、非政府组织。公司正在采取更广泛的方法。
最后一个大的变化是，现在更注重物质性。公司过去采取的是“除了厨房水槽什么都做”的方式。他们觉得有必要对每一个问题都做出回应。现在有了一个更深刻的理解和接受的事实，公司不能做所有的事情，他们真的应该专注于他们能产生最大影响的地方。确定优先次序是至关重要的，它使公司能够推动更大的进步。
迪内尔：在会员公司的工作中，你最兴奋的是什么？
Gitman.：我认为BSR真正令人兴奋的是，我们提供了一种亲自动手的方式来支持成员公司，我们还提供了一种通用的方式来体验成员体验，并在区域、职能、行业和问题之间建立了联系点。因此，尽管BSR只是一个组织，但公司确实从与我们的关系中获益匪浅。与此同时，我们通过在众多问题、行业和地区与如此多元化的公司合作，获得了很多好处，因为我们可以在整个成员网络中分享我们学到的知识。这创造了巨大的进步潜力。
