什么时候迈克巴里向全球零售商的首席可持续发展官员解释他的工作马莎百货（M&S）中，他以大量的数字来说明自己的职责范围：他负责30亿件商品的社会和环境绩效，这些商品每年在1200家商店向3500万客户销售。公司的83000名员工和成千上万的工厂和农场为所有这些产品的生产和交付做出了贡献。“我的工作是确保我们将可持续性思维和实践融入到我们所做的一切中，”巴里说，他直接向首席执行官报告。“从根本上讲，这是一个更好的企业。”
在与BSR的谈话中，巴里谈论该公司被誉为的长期愿景计划A.对于可持续性，为什么他认为使可持续性是可取的，这是当今最重要的优先权。
Eva Dienel：告诉我们计划A和标志和斯宾塞的愿景，以实现可持续性。
迈克巴里我们的a计划分为五个阶段:第一个是减少浪费，减少能源。第二阶段是业务整合，这样当我们建立一个新的商店或工厂时，可持续发展就会自动发生。
第三阶段是我们今天的地方：订婚 - 确保同事和客户了解我们对可持续性的所作所为。
第四阶段是关于新的商业模式，从根本上是更可持续的零售方法。这些是激进的换档：闭环衣服，或健康上的个人DNA型材，所以我们可以为您设计饮食。
第五阶段是建设联盟，以创造一个真正可持续发展的社会，因为商标和斯宾塞只有一小部分世界经济。
Dienel：今年你的首要任务是什么？
巴里：今年的重点是帮助客户了解我们所做的工作以及他们如何为可持续福利做出贡献方面的差异。我们希望确保，在客户能够有所作为的事情上，他们了解这种差异是什么，以及如何做到这一点。
我们还有期待气候的目标：我们在过去十年中减少了20％的碳，现在已经达成协议，我们计划将排放量减少80％并最终获得净零碳。
第三个优先事项是人权:玛莎百货擅长人权的各个组成部分——工厂和农场的工人标准，我们如何对待我们的人民，我们如何纳税。但它并没有很好地融入更大的图景。我们需要一个更有说服力的社会视野，将所有这些社会可持续性的小部分纳入更大的图景。
我们的第四个优先事项是透明度。在相对规模上，就我们的表现而言，我们是一家很好的企业，我们的可持续发展报告是独立确定的，因此它告诉我们好的和坏的东西。但我们需要更清楚地了解我们实时所做的一切政策和实践。
第五个也是最后一个部分是关于效率和精益。没有两种方式：我们在一个非常注重成本的市场中进行全球运营。游戏A有助于我们提高效率：每次我们提供一美元服务，我们对地球也会更好。你可以称之为商业案例，也可以称之为精益。
迪内尔：作为一家公司，你正在以哪些新的方式实现可持续发展？
巴里:建立全球联盟是一种趋势。世界上的沃尔玛、乐购、雀巢——我们必须更紧密地合作，因为没有人能够独自在可持续生活方面做出改变。建立这些联盟无疑是一个趋势，这对BSR有利。
另一个趋势正在将事物从风险中移动到机会。旧时的风险是如何减少碳足迹。现在，新世界是，你如何建立像特斯拉或巢一样的新商业模式？
第三个变化是需要一个更加了解可持续发展的领导团队。在过去，领导团队非常支持，但那是，“我会让我的技术团队为我们做这件事。”现在，这需要来自高层，而不是中层管理者。
Dienel：如何与BSR合作以实现您的目标？
巴里：我们以两种不同的方式与BSR合作。首先，我们与BSR总裁兼首席执行官Aron Cramer合作，他是外部咨询委员会成员。他是伟大的：他驱动我们，推动我们，但以一种非常明智、合议的方式。
我们还与BSR有关人权和水的问题，以与其他公司合作，共享负担。让BSR有趣的是它削减了经济：我们可以与消费品和经济的其他部分合作。有时您需要在完全不同的业务部门与公司合作，以考虑水平切割的解决方案。你不能在循环经济中有垂直筒仓。您必须在水平和全球范围内建立合作伙伴关系，以建立一个可持续的经济。
Dienel：关于可持续业务优先事项的任何分区思考？
巴里：客户订婚和新商业模式非常重要。我们在现有的可持续性方面拥有的是浪费和较少的水，在顶部有机和公平贸易上有几件冰淇淋糖。约有10％的人会买到这一点。
我们需要人们购买可持续发展的产品，因为这对他们个人更有利。有了特斯拉，人们之所以买这辆车，是因为它性感，是因为它的性能，顺便说一句，它是电动的。我们必须创建具有吸引力的可持续性解决方案。我们需要打破欲望的坚果，让我们让它成为消费者的欲望。
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