AT&T的可持续发展运营AVP John Schulz于2002年加入该公司的房地产集团。管理公司的建筑和设备长达六年，这不仅让舒尔茨欣赏了公司的规模，也让他思考了运营在可持续发展中的作用。2008年，他游说改变职业角色，并加入了能源团队。
他的第一份工作是开发AT&T的温室气体清单。舒尔茨解释说：“这让我的职业生涯进入了许多不同的可持续发展相关领域。”。“我是能源团队的成员，我们在那里跟踪能效项目、报告和开发能效商业案例。这一点也融入了我们的水务工作中。从真正的战术角度来看，我已经身陷泥潭。”
如今，舒尔茨在可持续性方面的工作范围更广，他着眼于整个公司，了解可持续性如何为每个业务部门及其所有客户带来价值。舒尔茨说：“这是一个巨大的转变，从经营的核心角色转变为思考如何将可持续性融入企业发展的关键因素。”。
他与我们谈到了公司2025年的新长期目标，以及实现这些目标需要如何从内部重点扩展到现在，包括与供应链合作伙伴、行业同行、客户和社区的外部合作。
伊娃·迪内尔：贵公司今年的可持续发展重点是什么？
约翰·舒尔茨当前位置这是令人兴奋的一年，因为这是我们去年年底与我们的团队达成的一些长期目标的第一年2025年路线图，其中包括长期目标和中间目标，帮助我们专注于长期目标。
BSR帮助我们建立了这些目标，这是我们有兴趣在项目中迈出下一步的一个例子：我们正在从每年勾选的目标转向长期投资。它比过去更长远，规模更宏大。
迪内尔：告诉我们这些目标中的一些。
舒尔茨：目标分为三类：
首先是看我们的网络和我们的客户。一个旗舰元素是我们的目标，即实现10倍于运营足迹的碳节约：我们的“10倍目标”。我们正在分解这些部分，以了解如何与企业、外部各方和客户接洽。
我们目标的第二部分涉及我们的供应链。我们正在与行业同行合作，制定并促进可持续性指标的采用。很多人都在思考如何与供应链接轨；我们也在这样做，但我们也希望以更标准化的方式与外部利益相关者接触，以改变供应链的环境和社会影响。
第三类是社区。我们希望融入当地社区，成为我们生活和工作的重要组成部分。我们实现这一目标的一个关键途径是投资于资源、计划和合作伙伴，集中精力缩小技能差距，目标是将拥有高质量、专上学位或证书的美国人数量增加到60%。我们通过两种不同的方式做到这一点：投入我们的时间和资源，与当地非营利组织、其他技术公司和学术机构一起制定计划。例如，我们与Udacity一起开发了一个在线培训计划毫微度，或证书，提供AT&T和其他雇主正在寻找的高需求技能。我们还与佐治亚理工大学合作提供了一个专注于计算机科学的在线硕士学位，这是第一个通过MOOC提供的此类学位。
迪内尔：你是如何改变你的方法来实现这些长期目标的？
舒尔茨当前位置过去，我们的目标主要是以内部为导向的。例如，我们如何制定将替代燃料汽车纳入车队的目标？我们应该如何与环境保护基金合作来制定我们的水资源计划和目标？它是内部的、可操作的，我们将继续致力于这些类型的项目。
但不同的是，无论是与我们的供应链合作、与行业同行合作，还是与社区合作，我们现在都专注于与外部合作伙伴合作：非政府组织、我们的客户和值得信赖的第三方。它是关于在我们的四壁之外发展那些稳固的关系，以解决超出我们自己能力范围的问题。我们希望在价值链上下紧密合作。通过从我们的网络和员工开始，让我们的供应链、客户和社区参与进来，我们可以实现比只关注内部更大的节约。
迪内尔：告诉我们你在BSR的工作。
舒尔茨：我将把BSR带来的价值分为两个方面：首先，BSR将可信的外部利益相关者视角带到了桌面上。例如，当我们寻找与消费者和手机制造合作伙伴接触的方法，探讨如何将环境和社会因素融入手机时，BSR不仅为消费者的想法，也为我们的手机制造商的想法提供了一个有价值的视角。
第二，基于这种观点，BSR将与方法论和项目开发相关的最佳实践带到了桌面上。换句话说，凭借BSR丰富的经验，您不必从头开始尝试建立知识，这意味着我们最终会在更短的时间内生产出更好的产品。
这个博客是一个综合性的博客系列突出BSR成员及其可持续发展故事。如需了解有关BSR会员资格的更多信息，请联系memberservices@bsr.org，浏览BSR会员网页，或加入#BSR成员.
