“如果你只是把(可持续性)视为一种成本，那么你就错过了机会。当我们真正理解了共同利益——这是一个商业问题，我们可以找到三赢……当你找到(共同利益)，就努力追求它。——巴里·帕金(Mars, Inc.)
“公司创始人的名言之一是，‘你只有买得好，才能卖得好。这是我们业务的基本信念。——巴里·帕金(Mars, Inc.)
“我们需要让采购变得性感。——kai Robertson (BSR)
罗伯逊首先介绍了帕金，帕金提供了火星的背景和他在那里的工作。帕金解释说，玛氏是一家家族企业，最出名的是其巧克力产品，如m&m;、士力架和Twix，但也有其他业务线，如食品、宠物食品和口香糖。“我们是一家多元化企业，”他指出，“但从本质上讲，我们是一家农业企业。”
帕金接着讨论了玛氏对价值和供应链“互惠”的关注。他指出:“只有我们周围的人成功了，我们作为一家公司才能成功。”尤其是在可可供应链方面。该公司从中间商那里购买可可，中间商又从全球无数小农户那里购买，其中许多小农户难以采用专业的农业技术。帕金解释说:“如果农民在挣扎，最终我们也要挣扎，这就变成了一个真正的商业问题。”他补充说，公司预计未来10年将出现100万吨可可短缺。因此，玛氏致力于提高可可种植者的生产率，目标是产量翻三倍，为行业和利益相关者创造效益。
在回答Robertson关于伙伴关系的作用的问题时，Parkin回忆了该行业与多个农户建立小规模伙伴关系的历史。他认为，需要更加强调调整这一结构并扩大其规模。
UL Responsible Sourcing的客户开发经理Oren Jaffe询问玛尔斯如何管理供应链中的人口贩运风险。帕金指出，该公司非常关心负责任的劳动惯例，他认为童工问题的根源在于贫困。他认为，玛氏可以通过帮助农民变得更加成功，从而使他们可以将利润再投资于雇佣他人，而不是诉诸于童工，从而产生最大的影响。除了经济发展，玛氏还支持社会项目。
在回答Devex Impact的内容总监兼副编辑安德里亚·乌西姆的问题时，帕金解释了他如何处理与竞争对手在可持续发展方面合作的内部对话。他说，挑战在于让人们看到什么是有竞争力的，什么不是。在竞争前领域的合作可以获得内部支持，并产生积极的影响。
克莱斯勒集团(Chrysler Group LLC)供应链可持续性经理托德•亚尼(Todd Yaney)询问玛氏在一级供应商和原材料供应商之间的“神秘缺口”中管理供应链的方法。帕金解释了理解每一条供应链的重要性，绘制影响图，并着眼于影响最大的领域和公司可以发挥影响的领域。
当帕金谈到负责任来源的可可认证时，罗伯逊问玛氏是如何在认证的同时促进经济繁荣的。帕金强调，认证不应仅仅是审计，还应包括一整套培训和能力建设。他补充说，短期内合格可可的短缺确实是需求增加的一个积极迹象:“这将是一个大问题，”他指出，因为这将推动更多的培训和能力建设。
罗伯逊的下一个问题集中在火星与Côte d ' voire的政府的谅解备忘录上。Parkin解释说，政府的支持对于在一个国家推出可持续发展项目、嵌入长期能力和创建规模平台至关重要。
罗伯逊将话题转向了玛氏公司如何处理它不是一个重要参与者的商品，比如花生市场。Parkin评论说，所有的采购努力都必须具有可持续性元素。继续在这个问题上回答提问卡洛斯•Viesca-Lobaton DESUS咨询主管,帕金解释说,火星有一个大型团队,致力于确保没有采购问题陷入困境,但该公司关注领域最大的作用和潜在的影响。
帕金继续解释说，公司没有评估“相互性”的标准标准。相反，该公司选择的指标反映了它想要创造的价值，无论是为公司和社区带来更多的经济利益，还是让更多孩子上学，还是让社区提供更多的健康服务。
施特劳斯集团的企业责任经理Daniela Prusky-Sion询问玛氏是如何向消费者传达其可持续采购努力的。虽然该公司在包装上标明了相关的认证，并看到了消费者对此类努力的兴趣调查，但几乎没有证据表明它们推动了购买行为。然而，消费者沟通确实有利于企业形象，有时可以提供先发优势。
最后一个问题是，该公司如何应对非农业产品(比如印有玛氏品牌的玩具)的风险，在回答这个问题时，帕金有效地总结了这次会议:“诀窍在于，你要看遍所有东西，然后做出正确的判断，然后再深入研究。”
